Публикации в СМИ

19.11.2011

Вечные двигатели

Алексей Михалев, управляющий директор ПМЗ, рассказал, почему он не боится кризисов и как намерен развивать предприятие, пакет акций которого недавно был выкуплен у Pratt&Whitney российской "Объединенной двигателестроительной корпорацией".

ПМЗ ДОБАВЯТ МОБИЛЬНОСТИ

Управляющий директор ОАО "Пермский моторный завод" рассказал о планах развития и правилах противодействия кризису.

В октябре "Объединенная двигателестроительная корпорация" (ОДК, дочерняя компания ОАО "ОПК "Оборонпром") выкупила у Pratt & Whitney акции ОАО "Пермский моторный завод" (ПМЗ). О том, какие планы намерено реализовать предприятие в рамках "Объединенной двигателестроительной корпорации", ПТ рассказал управляющий директор ПМЗ Алексей Михалев.

- С какой целью ОДК выкупила 25 проц акций "Пермского моторного завода" у Pratt & Whitney?

- С закрытием этой сделки российское государство завершило консолидацию активов двигателестроительных компаний в рамках "Объединенной двигателестроительной корпорации". Мы стали более свободны в своих действиях и выборе партнеров. Сотрудничество с американской стороной налагало на нас ограничения в плане взаимодействия с рядом государств. Сейчас эти ограничения сняты. Кроме того, мы получаем больше возможностей по привлечению дополнительного финансирования, например, за счет увеличения уставного капитала ПМЗ.

- Какие сейчас отношения с Pratt & Whitney?

- Партнерские. Все произошло цивилизованно, по взаимной договоренности, на заранее согласованных условиях. Есть варианты совместной работы, но уже в других направлениях.

- Предполагается, что вы войдете в совет директоров ПМЗ.

- Подобное предложение действительно есть, не буду отрицать. Если акционер сочтет нужным, я войду в состав совета директоров предприятия. Это повысит мои полномочия по принятию решений в отношении "Пермского моторного завода". Но и сейчас полномочий у меня достаточно для того, чтобы эффективно управлять заводом.

- Вы занимаете должность управляющего директора ПМЗ с апреля 2011 года. Каких результатов удалось добиться за это время?

- Предприятие большое, и по истечении такого непродолжительного срока говорить о реализации каких-то масштабных программ пока рано. Для начала я определил несколько важных направлений деятельности. Во-первых, необходимо обеспечить завод заказами, чтобы он имел твердую перспективу на будущее. Это нам удалось сделать. Во-вторых, была разработана программа сокращения издержек. Благодаря ее реализации в этом году удалось повысить заработную плату работников завода на 15 проц. В-третьих, мы разработали Стратегию развития завода до 2020 года, в которой отражены планы по созданию технопарка и сборочно-испытательного комплекса, совершенствованию ремонтного и лопаточного производства. Цель этой программы - сделать предприятие более мобильным, прозрачным для клиентов и устойчивым к внешним вызовам нестабильного рынка. К примеру, усложнилась ситуация со спросом на наземную технику - мы делаем упор на авиацию. Есть проблемы с авиацией, соответственно, работаем с "Газпромом", ищем новых потребителей газотурбинных установок. Реакция должна быть мгновенной. Появился гособоронзаказ по ремонту двигателей Д-30 - мы первыми в корпорации, еще в октябре, отчитались о его выполнении. Появилась потребность клиентов в сокращении сроков ремонтов авиадвигателей - мы приступили к локализации и развитию ремонтного производства.

Заказами на 2012 год мы обеспечены на 100 проц. Уже есть договоренности по 2013 году. Неплохие перспективы и на следующие годы, потому что рынок промышленного двигателестроения растет как по "наземной", так и по авиационной тематике. Все мы знаем, какие газопроводы вводят в строй, участвуем в поставках оборудования для их комплектации. Наш постоянный заказчик авиационных двигателей - Главный пассажир страны (президент России - прим. ред.). Также есть заказы по оборонной тематике.

- Что приносит больше прибыли: наземное или авиационное направление?

- Сегодня больше заказов по наземным установкам. Но с 2014 года начнется реализация новой программы развития вооружений, а с 2016 года стартует выпуск двигателя ПД-14. Поэтому, думаю, производство качнется в сторону авиационной тематики.

- Кто ваши основные конкуренты сегодня?

- Двигатели для гражданской авиации производим мы и НПО "Сатурн". Но "Сатурн" выпускает двигатель SaM-146 на Superjet, а мы готовим к производству новый двигатель ПД-14 для другого "нишевого" продукта авиастроения - самолета МС-21.

Конкурировать с западными аналогами можно и по ныне выпускаемым моделям. Для этого мы постоянно модифицируем двигатель ПС-90, который является основным двигателем отечественной гражданской авиации.

- Насколько восприимчива сфера двигателестроения к новым технологиям?

- Двигателестроение все состоит из новых технологий. Клиенты четко реагируют на все новинки в области техники, смотрят, как они отразятся на эффективности их бизнеса. Они хотят снижения расходов топлива и вредных выбросов, повышения надежности и удобства. Все это присутствует в каждом контракте, определяет выбор воздушного судна или двигателя к нему и конечную стоимость. То же самое касается наземной тематики. Даже если станция работает в тундре, к ней применимы все законы по выбросам в окружающую среду, по уровню шума и так далее. Поэтому, как только появляются новые материалы, новые технологии, мы сразу смотрим, применимы они к нашей технике или нет. Кто не следит за прогрессом, начинает работать по инерции - тому нет места в нашей отрасли.

- Часто предприятия такого солидного возраста, как ПМЗ, страдают из-за наследия советских времен: по инерции остаются старые производственные и управленческие процессы. Вы не столкнулись с такой проблемой, когда начали работать на ПМЗ?

- Смена приоритетов, продуктовой линейки, способов управления - это всегда стресс для предприятий. Конечно, многое осталось от советских времен. Все корпуса были построены при СССР, прежние принципы управления в той или иной мере присутствуют. Чтобы сделать завод более эффективным, отвечающим сегодняшним требованиям, мы и разработали Стратегию-2020. Но нельзя сказать, что ничего до этого на заводе не менялось. Иначе в 1990-е годы или в кризис 2008 года он разделил бы печальную участь многих советских предприятий, которые закончили свое существование. Но завод не просто выстоял, а в период кризиса начал работу над новым двигателем ПД-14.

- К новому кризису вы тоже готовы?

- Кто поставил черту, обозначающую начало нового кризиса? Мы живем в тех условиях, которые есть на сегодняшний день. Нужно внимательно следить за своими тратами, удовлетворять потребности клиентов, думать о будущем развитии - эти три правила необходимо соблюдать всегда, независимо оттого, какая ситуация на дворе.

- Технопарк, который вы планируете создать, вписывается в эти правила?

- Технопарк - это механизм снижения затрат. Вместо того чтобы вкладывать деньги в направления, которые нет смысла развивать своими силами с экономической точки зрения, мы привлекаем организации, готовые производить нужную нам продукцию. К примеру, многие вещи нужны в единичном исполнении, либо на освоение технологии, приобретение оборудования требуются большие средства, которые окупятся через 15-20 лет. За счет того, что нам не надо самим производить или везти оборудование из-за границы, мы можем снизить себестоимость продукции. Плюс к этому создаем новые рабочие места и перечисляем налоги в местный бюджет. Нашим партнерам это тоже выгодно, потому что им не приходится строить что-то в чистом поле, они получают готовую инфраструктуру: электроэнергию, тепло, подъезд, складские помещения. Это очень выгодно, поэтому многие охотно откликаются.

- Уже есть претенденты?

- Сейчас есть порядка десяти фирм. С некоторыми из них осталось решить только юридические вопросы, с кем-то находимся еще на стадии знакомства.

- Это компании из Пермского края?

- Из разных регионов. Есть как российские, так и зарубежные партнеры.

- Сейчас вы управляете огромным заводом, а начинали литейщиком цветных металлов. За счет чего вам удалось довольно быстро подняться по карьерной лестнице?

- Я всегда старался извлечь максимум из любой ситуации. Ставил перед собой максимальные задачи и продвигался по мере их решения. У меня не было ни административного ресурса, ни влиятельных знакомых. Может быть, многому научила служба в армии. После того как я оттуда пришел, гражданская ситуация показалась мне очень простой: люди решают задачи, да еще и деньги за это получают.

- Что можете назвать вашим главным преимуществом как управленца?

- Порядочность.

Елена Лопатина